Пищевое предприятие, выпускающее продукцию, которую вряд ли можно считать товаром первой необходимости? Странно. Но когда на тот же вопрос точно так же ответили еще два независимых эксперта, “ДВ” отправились на встречу с акционером Pure Food Айваром Жимантсом, который первую партию своего варенья сварил еще 13 лет назад в кастрюльке на собственной кухне. Сегодня он советник у министра экономики и предприниматель, который хочет, чтобы его бизнес оставался человеческим. Говорит, что для него это очень важно.
Тайны большого успеха
— Г–н Жимантс, вы любите говорить о том, что кризис минимально затронул Pure Food. Это подтверждают и финансовые показатели компании — убытки в “жирные” годы сменили прибыли в кризисные, а ведь сейчас варенье варят даже те, кто раньше этого не делал. Это вас экспорт так выручает?
— Что касается прибылей–убытков, то просто в “жирные” годы мы деньги не тратили, а вкладывали в новые производственные линии. Наша последняя инвестиция — 5,5 млн. евро в новое оборудование и производственное здание. Отсюда и убытки. Но эти большие вложения сегодня почти уже окупились, несмотря на то что их окупаемость была рассчитана на 7–8 лет. Нам удалось сократить срок до трех лет. Если честно, то какого–то катастрофического снижения спроса мы не чувствуем. Да, проблемы некоторые есть, но не сказал бы, что большие.
— А может быть, все дело в том, что конечная продукция в вашем производственном ассортименте составляет всего 15%, остальное покупают предприятия для дальнейшего производства? То есть сложная производственная цепочка для вас — нечто вроде буфера от кризиса?
— Я вообще не понимаю, когда кто–то жалуется на снижение внутреннего спроса. Хочется сказать: да просто не умеете производить то, что нужно, и продавать там, где нужно. За все то время, которое я в бизнесе, убедился: нет таких товаров на свете, которые нельзя было бы продать. С нашим вареньем ситуация более жесткая — как вы правильно заметили, варенье многие варят дома, и так по всему миру. И несмотря на это, у нас нет проблем с рынками сбыта: люди знают о наших конкурентных преимуществах.
— Вот и объясните тогда, в чем же ваше конкурентное преимущество, кроме разве что отдельных видов продукции, таких как варенье из морошки, которое дома не сваришь, но при этом оно вкусное?
— Если бы мы только делали ставку на морошку… Вся наша продукция обладает конкурентным преимуществом, и это — наше ноу–хау. Главное — понять цель, куда двигаться.
— Как у вас все просто! То есть у такого гиганта пищевой промышленности, как, например, рыбный завод “Кайя”, было все, кроме цели, и поэтому предприятие не спасли ни раскрученный на российском рынке бренд, ни готовые экспортные рынки?
— Я бы не сказал, что “Кайя” была гигантом. Да, у завода были большие помещения, продукция действительно была востребована, но вопрос в том, нужно ли было замыкаться на одном только рынке и зависеть от него так сильно. А ведь сегодня особенно серьезно нужно думать о диверсификации рынков сбыта, и иногда этот вопрос в списке самых приоритетных. Мы, например, экспортируем в 12 стран. И, перед тем как куда–то выходить со своей продукцией, нужно очень тщательно все считать–пересчитывать, учитывать массу факторов.
Заморозить Россию
— То есть и у вас были рынки, от которых вы сознательно отказались из–за каких–то особенных рисков?
— Было и такое. Мы могли быть гораздо сильнее, чем сегодня быть завязаны на той же России. Но потом решили, что наш ориентир — не только Россия, это еще и Европа. Сейчас вот выходим в Румынию, Чехию, Польшу. Уже сейчас туда идут первые пробные поставки.
— Будет ли ваша продукция конкурентоспособна по цене в той же Польше, где не так давно девальвировался злотый и местная продукция стала более дешевой и доступной?
— Да нас это не особенно волнует! Если нашу продукцию покупают по той цене, которую мы просим, то вообще нет никаких проблем.
— То есть вопрос цены — вашей и конкурентов в аналогичном сегменте — для вас нечувствителен?
— Нет, ну мы, конечно, чувствуем, если в той стране, куда поставляем товар, происходит девальвация с последующим удешевлением местного товара и увеличением цены на импортный. Но этот фактор не самый важный. Любые экспортные поставки нужно оценивать в дальней перспективе. Если брать 2–3 месяца, то получатся прямые убытки, через полгода выйдем по нулям, а через год уже может быть прибыль.
— Для своего предприятия вы делали анализ ситуации, при которой лат был бы девальвирован?
— Нет, не делали. Наши доход и расходы преимущественно в евро, поэтому нас эта тема не особенно волнует. Да, зарплаты и налоги платим в латах, но доля этих платежей сравнительно невысока. И потом, что толку считать какие–то выгоды или убытки от девальвации. Если случится, значит, случится.
— Вы сказали про российский рынок. Определили ли вы для себя максимальную границу присутствия на российском рынке?
— Мы очень сильно там работаем — с компаниями, которые производят мороженое, кондитерские изделия и йогурты. Сейчас на российский рынок приходится 27% продукции Pure Food. Максимум, что мы можем себе позволить, это 30%. Дальше — стоп! Хотя мои коллеги со мной не согласны, считают, что надо увеличивать еще больше. Но тут я категоричен: 30% и не больше. Несмотря на то что продавать там легко. Мой принцип: на 30% нужно, как говорится, “рубить себе хвост” и искать другие рынки. Пусть даже такие, где продать нашу продукцию будет сложнее, чем в России.
— Морально не тяжело “рубить себе хвост”, когда опытный глаз видит потенциал продаж и возможные прибыли? Опять же, может быть, есть смысл вместо искусственных самоограничений найти другие формы продаж, например открыть там завод, который производил продукцию чисто для российского рынка?
— Мы думали об этом, но потом решили: открывать завод не будем — репутация дороже. Если ты открываешь свое представительство где–то в другом государстве, то без проблем с качеством и ассортиментом не обойтись. Перенос технологии — вещь необычайно тяжелая, даже если ты ставишь своих людей, которые за этими процессами наблюдают. Должно пройти года 3–4, пока новый завод полностью впишется во все технологии и заработает на полную мощь. Кроме того, это довольно большие инвестиции, и эти деньги, мне кажется, лучше потратить на то, чтобы рассказать новым рынкам о своей продукции. Поэтому мы приняли решение: производить будем только в Латвии. И это принципиальное решение.
Кризис закончится. Надо потерпеть
— Приходилось ли вам еще от чего–то принципиально отказываться?
— Да, в какой–то момент пришло понимание, что нельзя бесконечно распыляться на разный ассортимент, который не относится к твоему основному профилю. Например, мы стали размещать на других заводах наши заказы по производству кетчупа, огурцов и томатным соусам — раньше мы это производили сами. Но потом, сохранив свой бренд, решили отдать это на сторону, сохранив только производство сладкой продукции. Но при этом расширяем свой ассортимент сладкой продукции, и вот уже стали выпускать конфеты. Мы не стали конкурировать с той же “Лаймой”, просто сделали то, чего у них не было. Или взять наши соки — они не из дешевых, но у них есть свои покупатели. Совсем скоро будет еще новинка — обещаем устроить на пищевом рынке маленький взрыв.
— Сейчас очень многие компании откладывают инвестиционные программы до лучших времен. Вы же говорите о новых продуктах. Хватает средств на это?
— Я не говорю, что все очень просто, но это не проблемы, а скорее вопросы, которые нужно решать. Что касается инвестиций, то мы никогда не планировали какие–то масштабные инвестиции в один присест, а продвигались очень маленькими шажками: освоили одну ступень, поднялись на другую. А с банками у нас проблем нет. Более того, банк мне звонит и спрашивает: денег не надо? Как раз недавно мы решали вопрос о кредите для закупки черники. Просто банкам сейчас тоже нужно понимать, кому и на что давать деньги. Если у предприятия резко сократился оборот, но при этом оно хочет увеличить кредитную линию, то у банка возникнут закономерные сомнения. Что касается денег, важно и то, что мы не ленились и всегда использовали все фонды, которые только были доступны. Даже тогда, когда еще не были в Евросоюзе. А потом мы получали средства для исследования рынка, использовали программы по обучению, по участию в выставках. Глупо не использовать это максимально, если есть такая возможность. И вообще, сейчас не надо жаловаться, надо просто подождать, кризис когда–нибудь закончится. Однозначно, что сценарий нашей экономики — это V–образное падение и рост.
— По вашим ощущениям, в какой точке V мы сейчас находимся?
— Мне кажется, что дно уже пройдено и мы чуть–чуть приподняли голову.
— Есть мнение, что Латвию ждет не V–образное, а U— и даже L–образное развитие?
— Я как производитель этого не чувствую. Мои ощущения, что мы находимся на подъеме. Хотя этот год будет еще трудноватым, но в следующем станет значительно легче.
— Недавно Министерство экономики назвало приоритетные отрасли экономики, где есть и пищевая промышленность. Некоторые эксперты считают, что как раз на пищевую промышленность, где довольно низкий потолок для производства прибавочной стоимости, не надо бы делать ставку. Вы, конечно же, не согласны с этим мнением?
— Конечно, не согласен — пищевая отрасль совершенно объективно вписывается в список приоритетных отраслей. Думаю, тут даже споров не может быть. Но это не означает, что все остальные отрасли должны отойти в сторонку. Почему пищевая промышленность в приоритетах? Потому что 45% от доходов госбюджета приходит от пищевой промышленности. И это тот факт, от которого нельзя отмежеваться. Да, можно искать какие–то перспективные отрасли будущего, но поддерживать надо те, которые дают реальный доход — здесь и сейчас. Как можно обойти стороной ту же деревообрабатку, которая дает 38% доходов бюджета? Но сейчас важно другое — понять и определить, с помощью каких механизмов нужно поддерживать эти отрасли.
— Вы представляете пищевую промышленность, чего бы вы желали для своей отрасли прежде всего?
— Чтобы не уменьшалось финансирование по программам, которые рассчитаны на завоевание экспортных рынков. Чтобы в государстве была внятная налоговая политика, которая не менялась бы несколько раз в год. И чтобы в государстве было стабильное правительство.
Бизнес с человеческим лицом
— Вы — владелец компании. Часто появляетесь на работе?
— Уже нет. Всего 1–2 раза в неделю. У меня есть хорошо мотивированный персонал, есть совет и правление, которым я доверяю. Я допускаю, что многого я не знаю, несмотря на опыт. Но точно знаю, что работу лучше всего доверить тем, кто в ней специалист. Мой принцип таков: в бизнесе должны быть человеческие отношения. Если их нет, то и бизнес становится механическим, он не допускает компромиссов и уже не приносит удовольствия. Мне нравится человеческий бизнес.
— Часто бывает так, что наличие вот такого человеческого бизнеса зависит от конкретных людей. И если вы на работе 1–2 дня в неделю, а потом и вовсе можете уйти из управления, то и бизнес перестанет быть человеческим?
— Думаю, этого не случится. Поэтому я и прихожу на производство, хотя производственные вопросы решаются без меня.
— А если с какими–то производственными решениями вы не согласны, то последнее слово за вами?
— Как раз нет, хотя я могу сказать: “Я решил — и все тут!” Меня можно убедить. По гороскопу я Рак, который ходит туда–сюда. Мой принцип такой: людей надо правильно выбирать, но когда ты выбрал — тут уж надо доверять. Потому что если ты будешь бесконечно их проверять и перепроверять, то они будут бояться что–то делать, будут постоянно оглядываться на тебя и ждать твоих советов. Идти вперед с такой стратегией невозможно. Пусть они ошибаются, это тоже опыт, который дорогого стоит.
Справка
Компания Pure Food производит около 300 различных наименований товаров.
Традиционный продукт — варенье, объемы реализации которого — 750–800 тонн в месяц.
Варенье от Pure Food занимает около 50–60% всего рынка Латвии.
В прошлом году оборот Pure Food увеличился на 10% — до 10,5 млн. латов.
Прибыль прошлого года — 275 тыс. латов.
В этом году компания планирует увеличить оборот с 10,5 млн. до 12 млн. латов.
Компания экспортирует продукцию в 12 стран, одно из самых свежих направлений — Азербайджан.