Примечательно, что на 1 января 2019 года ДРБ фактически находилась на грани неплатежеспособности. Портал Gorod.lv побеседовал с членом правления ДРБ Григорием Семеновым, который сообщил:
«Действительно, первой самой тяжелой моей задачей после назначения на должность исполняющего обязанности члена правления Даугавпилсской региональной больницей стало выстраивание коммуникации с действующими поставщиками, потому как при задолженности в 1,5 миллиона евро и практически пустых банковских счетах (после выплаты зарплат и налогов, ничего толком не оставалось) было необходимо, наконец, произвести коррекцию основного капитала, который был внесен в регистр с ошибкой, и, следовательно, пойти на его понижение.
Исходя из действующего законодательства, это является потенциальным риском для кредиторов (даже несмотря на то, что в нашем случае это была лишь формальность) о данном факте я должен был предупредить всех кредиторов предприятия, которые, в свою очередь, имели право запросить полноценное погашение общего долга в течение месяца. Случись ранее упомянутое, встал бы вопрос о неплатежеспособности, потому как гасить долги было просто нечем.
Период был тяжелый, многие пытались манипулировать сложившейся ситуацией – будь моя воля с такими партнерами, не поддержавшими нас в столь трудный момент, я бы попросту более не сотрудничал, но есть закупочные процедуры и я не властен их ограничивать, на основании своих субъективных представлений. Благодаря доверию и поддержке, полученной от самых крупных кредиторов, что являются нашими долголетними партнерами, нам удалось пережить данный период. После закрытия 2018 финансового года мы взялись за стабилизацию ситуации, во что, если честно, верилось с трудом, но на то я и был назначен кризисным менеджером.
Период стабилизации ДРБЧто касается долгов, то ситуацию помог стабилизировать режим "выживания". Отказавшись от лишних административных ресурсов, мне удалось централизовать все финансовые потоки. Впредь каждый аппарат, шурупчик, офисное кресло, скальпель и т. д. перед покупкой должны были получить мое личное утверждение. По такому же сценарию происходит стройка и ремонт инфраструктуры. Что касается дорогостоящей медицинской аппаратуры, то она покупалась только в том случае, если ситуация действительно была безвыходной, и без замены технологии обеспечение неотложной помощи было бы просто невозможно.
Желания на перспективу и развитие уходили в ящик. В основном аппараты латались, а не заменялись на новые. Дополнительно, теперь специалисты должны были предоставить требования к медицинской аппаратуре и обосновать их, а не требовать конкретный аппарат от конкретного поставщика. Потом следует оценка всех предложений рынка и обязательно открытая закупка, с обобщенными требованиями и критериями, для возможности расширить круг участников, тем самым получив максимально выгодное предложение.
После каждого объемного вложения в ремонт или остро необходимую покупку новой технологии в рамках ограниченного выделенного государством бюджета мы максимально начали стимулировать коммерческую деятельность. Тем самым прежде чем купить, мы вначале разрабатывали план, как окупить. Так, например, после глобальных ремонтов аппарата магнитного резонанса, начался прием на платные услуги по выходным. К нам записывались даже из Лиелварде. Похожая ситуация была и с УЗИ.
В свою очередь, улучшая доступность услуг, мы увеличили оборот предприятия, тем самым компенсируя вклад в ремонт или обновление технологий. После того как мы начали максимально избегать всевозможных покупок, и «затягивать ремни» на бюджете больницы, следующим этапом мы начали анализ работы и нагруженностиотделений, оценивая поток пациентов и стационарные показатели.
Новые услугиТак, например, после окончания отпускного периода к своему привычному коечному фонду не вернулся Пульмонологический профиль Туберкулезного отделения. На его месте, в правом крыле отделения, за свои ресурсы, силами своих работников и при помощи учеников нашего строительного техникума, мы открыли отделение по уходу, пока, правда, в виде коммерческой услуги. Новый профиль был открыт, исходя из фактического спроса со стороны пациентов и их родственников.
Так же анализировались однодневные госпитализации, дабы рационально используя рассчитанное для неотложной помощи стационарное финансирование, более плотно использовать для этих нужд ресурс обсервации, тем самым уменьшить необоснованную загрузку отделений, перенаправив процесс лечения в случаях, когда человек медикаментозно восстанавливается в течение пары часов или на уровне диагностики выявляется, что индикаций к стационару нет, использовать амбулаторное финансирование.
На лечении пациента это не сказывается, но при этом улучшается статистика и качественные показатели стационарах больницы. Таким образом, экономился фиксированный и не растущий пропорционально потоку пациентов платеж за содержание стационаров и обеспечение неотложной помощи. В результате мы избежали ежегодной переработки – дефицита в стационарном профиле, превратив его в профицит, плюс перенаправление потоков пациентов позволило привлечь дополнительное амбулаторное финансирование. Тут нужно отметить плотное сотрудничество и поддержку от Национальной службы здоровья.
Оплата медперсонала и ситуация на 01.01.2020Единственное, что хотелось бы отметить, экономия не коснулась заработного фонда врачебного персонала – ни на цент. Даже наоборот, дабы избежать кризисных ситуаций, производились дополнительные вливания. С 1 января зарплата даже была поднята на 10%.
В итоге, по сравнению с результатом прошлого, 2018 года – 145 000 евро (в том числе дотация от самоуправления в размере 1 070 000 евро), 2019 год мы закончили с прибылью в размере 1 190 000 евро, при этом без цента каких-либо дотаций. Все средства пошли на погашение долгов предприятия. На 31.12.2019 все кредиторские задолженности, накопленные в предыдущие периоды, были погашены», – подытожил Г. Семенов.