Как раз сейчас, по наблюдениям Слобина, свое дело начинают талантливые рестораторы — бывшие официанты и бармены, знающие систему и желающие сделать свою первую точку. О том, чем общепит в Риге отличается от общепита в Москве, почему принято решение идти в сферу фастфуда и сколько ресторанов отсеется в ходе кризиса, — в интервью “ДВ”.
Идем на Москву!
— В Риге вас уже более месяца не застать. Снова подсматриваете за рубежом идеи?
— Я был в Москве, сейчас занимаюсь развитием сети и там тоже. Есть направление — развитие сети фастфуда, называется Super Patata. В Риге на данный момент есть две точки, одна в торговом центре Alfa, другая в Riga Plaza, третья скоро откроется в Origo.
— Смутно напоминает российский аналог “Крошка–Картошка”, только не в вагончиках у метро, а под крышей.
— Какие–то соприкосновения у этих заведений, конечно же, есть, так же как у McDonald’s, Burger King и Hesburger. Но мы концентрировались на расширенном картофельном меню: не только печеный картофель, но и супы, картофель фри и множество других вещей.
— Не страшно было идти в Россию? Гунарс Кирсонс как–то сказал, что он не идет со своим Lido в Москву, потому что хочет жить.
— На каком уровне в Москву заходил бы господин Кирсонс и на каком мы — это очень разные вещи. Мы осторожненько открыли одну точку Super Patata в торговом центре “Атриум” на Курском вокзале. Работаем 20 дней. Смотрим, как пойдет. Для нас фастфуд — новое направление, нужно автоматизировать и отточить процессы, улучшить себестоимость. Если первая точка будет рентабельна, планы на ближайший год — открыть еще 3–4 точки. Если и далее все пойдет хорошо, развиваться в Москве можно до бесконечности.
Конечно, при этом я смотрю на опыт любой иностранной компании общепита, которая выходит на российский рынок, на традиционные трудности, с которыми там сталкиваются. Понятно, что в России работать намного тяжелее, чем в Латвии. С другой стороны, это сразу отсеивает непрофессионалов.
— В чем там сложности?
— Главная проблема — очень высокая аренда. За квадратный метр надо платить более 2 тысяч долларов в год. В итоге даже небольшое заведение обходится в большие деньги. Но вот в чем нюанс: если ресторан или кафе становятся успешными, то эта аренда по сравнению с оборотами и прибылью уже не кажется такой уж высокой. Но если люди не идут, то там нет такого варианта, когда ты что–то пытаешься придумать, доработать, немного потянуть время. Один–два месяца без успеха — и ты вылетаешь в трубу. Поэтому слабые места закрываются быстро.
Super Patata? Я ее ем! Но не каждый день…
— В начале года вы обронили, что думаете над развитием уличного фастфуда — в фургончиках. Это тоже было о картошке?
— Разумеется, это будет Super Patata. Пока мы рассматриваем вариант одной мобильной кухни и одного вагончика для различных мероприятий, это было бы правильно. Думаю, к следующему сезону мы создадим Super Patata на колесах, которая будет появляться в каких–то определенных местах. Это и музыкальные фестивали, и улица Йомас. Кстати, в Москве тенденция вообще–то идет в обратную сторону: вагончиков там становится меньше, все сложнее получить разрешение — и все более–менее солидные бренды уходят под крыши торговых центров. Но в Риге уличный сегмент еще не заполнен — здесь достаточно сложно получить разрешение.
— Super Patata — это для вас просто бизнес и антикризисное направление или вам эта еда лично нравится?
— В принципе, если мы подходим к бизнесу как к бизнесу, то нельзя мерить только по себе. Но я — ем! Да, я не стану это есть каждый день. Но иногда, под настроение, мне нравится.
— О похожести. Насколько ваши проекты заимствованы и сколько там своего? Тот же Red Fred — явная калька с американских заведений.
— Честно говоря, в Америке никогда не был. История очень простая: три года мы торговали пивом на Домской площади и загорелись идеей о пивном ресторане. Поехали в Россию, где пивные рестораны очень и очень популярны. И в итоге стояли на перепутье: открывать какое–то этническое направление — баварское, чешское — или какой–то тематический ресторан?
Нам с партнерами понравилась идея с пожарной станцией. Хочется с похмелья потушить пивом какой–то пожар (смеется). Не скрою, мы видели один ресторан в таком стиле, этим загорелся и наш художник, который занялся дизайном.
И при этом я считаю, что каждый наш проект по–своему оригинален, потому что тот же Kabuki — это не классический японский ресторан, он тоже имеет свою изюминку. Например, в Москве, где очень много японских ресторанов, они все очень похожи друг на друга — разумеется, тут я не беру рестораны класса люкс, речь о среднем уровне. Я считаю, что Kabuki мог бы быть конкурентоспособным также и в России, и в Берлине, и, может, в том же Лондоне. Или Dada — это ведь тоже не изобретение велосипеда. Но мы этот концепт обыграли по–своему.
Про обороты–2007 можно забыть…
— Год назад в ваших ресторанах на Аудею было забито даже на втором этаже, сейчас забита максимум веранда.
— Как и во всех отраслях, обороты прошлого или даже 2007 года в обозримом будущем достигнуты не будут. На сколько процентов увеличилась безработица, на столько упал оборот розничной торговли, fashion–индустрии… Все в мире пропорционально. Насколько хорошо себя чувствуют люди, банки и государство, настолько хорошо себя будем чувствовать мы. Снижение оборотов мы прогнозировали год назад. Думаю, этого не избежала ни одна сеть, кроме разве что McDonald’s и Hesburger.
— Насколько упал оборот?
— Думаю, как у всех — в среднем процентов на 30. Есть те, кто раньше мог себе позволить пить кофе, а теперь не может. Есть те, кто ушел в более низкий ценовой сегмент.
— Насколько меньше стал средний чек?
— Средний чек снизился незначительно — в среднем по всем нашим сетям на 15 процентов. Теперь он в районе 6–7 латов на одного посетителя. В том числе потому, что мы сами снизили цены и работаем над постоянными акциями, чтобы привлечь посетителей. Ну плохо, когда ресторан стоит пустой. Этого не должно быть, его надо заполнять. Даже посредством того, что мы будем снижать средний чек сами.
— Год назад мы говорили с Сергеем Пушным из Double Coffee. Кризис тогда только начинался, люди все меньше ходили в кафе, и на мой вопрос “не пора ли снижать цены?” Пушной ответил так: “Снижать цены — это путь в никуда, это не работает”. А через полгода цены они все же снизили. Вам такие меры тоже были не близки?
— Я считаю, что просто линейно взять и снизить цены — это действительно не выход. Нужно все продумать, просчитать, а если снижать, то не в ущерб бизнесу. Мы же не альтруисты, мы должны работать, зарабатывать, платить зарплаты.
— Но в итоге снизили. На сколько?
— Точно не скажу, но везде, где мы запускаем новое меню, снижаем процентов на 20–30, во многом благодаря акциям. Естественно, это тут же бьет по оборотам. При этом параллельно делаем санацию бизнеса. Договариваемся с арендодателями, чтобы снизили плату, и чаще всего нам идут навстречу. Бывает, некоторые все же не понимают. Например, на Кр. Барона закрылся объект как раз потому, что не было понимания ситуации.
— Так ведь раньше вы говорили, что понимание там было, но это не спасало — мол, на улице Барона трудно держать ресторан, потому что офисы уходят из центра и людей становится меньше.
— (Пауза.) Ну и это тоже. Работающих людей, гуляющих людей — всего этого в центре становится меньше. На досуг люди перемещаются в торговые центры, в супермаркеты. Думаю, кулинария в Rimi сейчас хорошо себя чувствует. Кого это устраивает, кто меньше смотрит за тем, какие продукты ест, идет туда. Но так или иначе, на улице Кр. Барона нам не шли навстречу в том объеме, в котором мы хотели, и в итоге помещение уже полгода стоит пустым.
Про чашку кофе у нас и в Италии
— Александр, простой вопрос: сколько у вас стоит простой кофе?
— (Спрашивает официантку.) Простой эспрессо — лат тридцать.
— Второй простой вопрос: почему в Испании или Италии простой кофе стоит один евро, а у нас до сих пор, несмотря на кризис, — лат тридцать?
— Если сравнивать Старую Ригу, например, с центральной площадью Венеции, то кофе там будет стоить более 5 евро. Так что сравнивать надо сравнимые вещи. Хотя я редко в деталях смотрю счет, меня больше интересуют блюда. Напитки — это то, в чем еще можно возместить прочее снижение цен на блюда. Но в любом случае в сентябре мы полностью пересматриваем карту напитков, которую делали год назад. Так что мы понижаем цены на напитки, коктейли, вина.
— В одном из ваших докризисных интервью я нашел ответ на вопрос, почему у нас кофе стоит дороже. Вас там спросили, как определяется ценовая политика. Вы ответили: четкий расчет себестоимости, аренды, налогов плюс ваша прибыль. А потом добавили: ресторан или кофейня должны окупаться в течение одного года! Это не бизнес, а праздник какой–то.
— Все, мы уже забыли про это. Это же было в 2006 году! И тогда действительно были в нашей истории объекты, которые отбивались в течение года. И это не из–за высоких цен — наценка у нас не больше, чем в Европе. Когда я был в Испании, я не платил за ужин в ресторане менее 30 евро за человека. Если вы пойдете в Мадриде на центральную площадь — то кола 0,3 литра будет стоить не меньше 2,5 евро, если мы говорим о туристических местах. Но если сравнивать те места в Испании, где кофе стоит 1 евро, и пойдем тут в кафе подальше от Старой Риги, — тоже ведь будет 70–80 сантимов.
— За сколько лет теперь может отбиться успешный ресторан?
— Мы сейчас не планируем строить ресторан, поэтому расчетов нет. Но по ощущениям — если ресторан уже пошел, хорошо если через три года мог бы окупиться.
Надо поработать в ноль…
— По прибыли готовитесь работать в ноль?
— О прибыльности сейчас вообще нет смысла говорить. За 3 года мы построили порядка 10 ресторанов, мы довольно сильно развились. Рестораны были построены в расчете на экономический рост, точно так же, как все производства, все покупки недвижимости, вся экономика шла на рост. В эйфории ведь никто не думал, что это должно закончиться падением. В итоге деньги в новые рестораны порой вкладывались неадекватные тому обороту, который эти рестораны давали. Мы делали наши рестораны очень основательно.
Тот же Red Fred на Дзирнаву, который мы были вынуждены закрыть: по сути, там дом был построен нами с нуля. Разумеется, одни бы мы это не потянули, помог банк. Значит, если объект закрывается, то кредиты ложатся на остальные действующие объекты. Теперь планируем так, чтобы нам хватило денег рассчитываться с банками, содержать штат, удержать нынешнее количество ресторанов. Нужно переждать этот период с честью.
— Закрытые рестораны потом не реанимируете?
— Нет, у нас нет объектов в собственности. Лучше развивать новые направления, которые мы считаем перспективными, фастфуд. Несмотря на то что Super Patata пока находится в самом начале развития, это один из тех объектов, которые мы готовы вести в ноль, чтобы развивать его на будущее. Все остальное заморожено до лучших времен.
— Как кажется, еще какие–то заведения придется закрывать?
— Надеюсь, что нет. Если говорить о пустеющем центре Риги, то было два ресторана, которые сейчас не функционируют, — на Кр. Барона и Дзирнаву. На Кр. Барона ресторан Macaroni достойно отработал 5 лет, а это, я считаю, для ресторана срок. Надо понимать, когда остановиться. Рестораны могут жить и по 20 лет, и по 30. Такой, как Red Fred, может жить очень долго — именно здесь, в центре. Но это все же особые случаи. А про уходы — нет, пока не планируем.
Кирсонс прав. Работать трудно. Идет драка
— В 2006 году вы говорили, что больше не будете тиражировать Kabuki, мол, японская тема поднадоела, хочется новенького. Однако в Юрмале в этом году открыли именно Kabuki…
— Многое изменилось с тех пор. Вообще я человек больше творческий и живу не столько цифрами и окупаемостью, сколько концептом и дизайном. В этом, возможно, есть ошибка, и этим я отличаюсь от Пушного с Ником (совладельцы Double Coffee. — С. П.), которые люди цифры. Я больше думаю так: “О, вот интересный концепт, он должен дать людям что–то новое”. Из–за этого бывают ошибки. Если бы мог отмотать назад, посмотреть на те цифры сегодняшними глазами… Ведь понятно, что разные концепты в одном бизнесе — их сложнее держать вместе. Ведь каждый бренд нужно лелеять, развивать. Вполне возможно, что я задним умом остался бы в одной японской теме, в которой мы традиционно сильны, и развивал бы только Kabuki.
А открытие этого заведения в Юрмале — это для нас просто must have: улица Йомас, на которой представлены Planeta, Gan Bei, индийские рестораны…. Мы не могли этого пропустить. И это, кстати, один из самых прибыльных ресторанов, пусть и сезонных.
— На круглый год Юрмала не тянет? Orient вот работает…
— Они уже 20 лет работают, если у них это просчитывается — пусть. У нас это не просчитывается. Мы не можем держать продукт, списывать его в огромных количествах. Тем людям, которые хотят получить именно наш продукт, мы довезем за 20 минут из Риги.
— Владелец Lido Кирсонс говорит, что трудно в нашей стране заниматься общепитом, и если НДС повысят еще до 23% — уйдет из Латвии.
— Правильно он говорит. Ужасно трудно. Давайте посмотрим просто: возьмем количество ресторанов и число платежеспособных людей. У нас просто мало людей. Как говорил один рижский коллега, открывая ресторан Vanille: дайте нам 3 миллиона жителей — и мы будем очень хорошо зарабатывать. А мы сейчас, по сути, ведем драку за очень небольшую целевую аудиторию. Вот сколько человек в Риге вообще ходит по ресторанам? 20 тысяч человек? 10 тысяч? Мне тяжело подсчитать, если честно. Надо бы этим заняться. Ясно одно: этих людей у нас не так много.
— Vanille все же позиционировал себя как ресторан выше среднего уровня, а они в Риге тяготеют к быстрому закрытию.
— Я не согласен — дорогие рестораны будут жить. Просто для Vanille совпал ряд неблагоприятных факторов: неправильно было выбрано место, плюс отменили пропуска в Старую Ригу. Вдобавок это одна из ошибок творческого подхода: просто мне ну очень понравилась идея, что первый этаж — это кафе, а второй этаж — ресторан подороже! В итоге первый этаж пошел очень хорошо, а второй — не пошел. Поэтому я считаю его продажу правильным решением.
Новые Кирсонсы и секрет успеха
— Когда вы говорите о творческом подходе, мне вспоминается чье–то мнение: открытие лучшего ресторана с лучшим шеф–поваром не обязательно станет успешным бизнесом, если же хотите успешный бизнес — достаточно кухни уровня McDonald"s.
— Отчасти это верно. Тот же Жагарс и его отличные рестораны — человек просто опередил свое время на тот момент. Кстати, у него тоже виден этот безусловно творческий подход в бизнесе. И это при том, что он безусловно интеллектуал. А теперь об открытии дорогих ресторанов вообще можно на время забыть. Рынку это сейчас не нужно. При этом я знаю пару недорогих ресторанчиков, которые недавно открылись и очень хорошо идут. И в основном этим занимаются профессионалы, которые прошли весь путь — от официантов и барменов до владельцев ресторанов.
— Думаете, родятся новые Кирсонсы?
— Насчет Кирсонсов не знаю, но рождаются талантливые ребята, которые правильно подходят к бизнесу. Пока у них по одному ресторану. И это, кстати, довольно несложно, если ты знаешь продукт и целевую аудиторию, которую хочешь привлечь. Важно помнить, что в ресторанном бизнесе есть три кита: location, location и location (место, место и место). И под этот Location тебе обязательно нужен подходящий концепт.
Например, вот этот ресторан на Аудею в Старой Риге — пиво, гриль и пивная кухня, паб — тут для него правильное место. А на Дзирнаву — не совсем правильное, поэтому он там и закрылся. А если здесь открыть ресторан ценового уровня Monteroso — здесь он не пойдет. А если недорогую итальянскую тратторию — пойдет, потому что здесь более–менее есть туристический поток. Burger King — тоже пошел бы. McDonald"s — тоже. Это же центральный универмаг, здесь нельзя открывать дорогие рестораны.
Если мы говорим о новом ресторанном районе — улицы Антонияс и Алберта — вот это я считаю очень хорошим ресторанным районом, особенно летом. Если там открыть один не сетевой ресторан с правильной ценовой политикой — в принципе, будет успех.
Мы не шли на поток. А Gan Bei — шел…
— А слабо открыть такой концепт, чтобы в него шли невзирая на место?
— Мы в свое время так и делали: первые рестораны Kabuki на Тербатас и Элизабетес — это ведь были совсем не ресторанные места. На Тербатас так вообще мертвое место. Но люди туда ехали и шли специально. Мы на самом деле не те, кто ставил свои места только на потоке и в торговых центрах. А наши конкуренты делали именно так, не буду называть поименно.
— На Gan Bei намекаете?
— Ну например. Мы в свое время вообще отказывались от торговых центров, что сегодня я, конечно, считаю ошибкой. Но тогда мы считали эмоционально: мол, это же ниже нашего уровня, мы сами создаем места, в которые люди ходят. У нас были свои основания для такого отношения. То же Sumo находилось совсем не на потоке и было с очень высокими ценами. И туда шли.
— Сегодня Gan Bei, как более близкий к фастфуду концепт, наверняка перенимает у вас уходящих клиентов с упавшими доходами…
— Они у нас никого не перенимают, у каждого свой сегмент рынка, сообразно своим вкусам. Всегда будут люди, которые хотят получать качественную и вкусную кухню. И они всегда останутся у нас.
— Намекаете, у Gan Bei кухня невкусная и некачественная?
— (Смеется.) Я ни на что не намекаю, просто у людей разные вкусы. Может, кто–то считает, что это у нас невкусно, а там вкуснее. Это право выбора, на то и есть здоровая конкуренция. Так что я ни на что не намекаю и всех игроков в нашем бизнесе я очень уважаю. У каждого своя правда. А сейчас вообще растет число людей, которые согласны есть фастфуд. И таких будет все больше и больше.
Прогноз
— По–вашему, какой процент ресторанов в итоге не переживет кризис?
— Думаю, процентов 15 уйдут, но об этом я могу говорить только интуитивно. Вопрос в том, насколько долго они могут тянуть работу в таком режиме. Сейчас речь идет не о развитии, а об удержании того, что есть. Ну и форс–мажоры. Открытие Риги для всех видов транспорта, сложная ситуация с парковкой и непомерно высокая плата за нее — я считаю, это тоже подкосило ресторанный бизнес. В итоге Старая Рига сейчас уже не та, что была.
“Деловые Вести”, № 32.
Автор: Сергей Павлов