Герчиков: «В одной только России мы откроем 100 магазинов Dzintars! 3

Планы на пятилетку — 100 франшизных магазинов в России и еще столько же в других странах. Что не так уж нереально: примерно за тот же срок к такому же результату пришел другой латвийский коллега — Stenders.

Прошлый год — переломный

— Прошедший год вы намеревались закончить по нулям вместо прежних убытков и впервые за несколько лет — с ростом оборота. Удалось?

— Рост продаж у нас действительно очень приличный, где–то около 20%. А вот убытки будут примерно в 2,5 раз меньше, чем в 2009 году (получается около 500 тысяч латов. — С. П.). Увы, по нулям не вышло. Правила меняются по ходу игры: кто знал, что на 30% увеличат акциз на газ? А для Dzintars газ — это очень важно: мы платим 650 тысяч евро в год. Влияет и увеличение налогов, которое происходит постоянно. Вот сейчас нам говорят: Россия цену на газ понизила, а вам, потребителям, мы цену еще повысим. И на электричество тарифы повысим. Или вот еще: говорят, в России кризис заканчивается. Ты вроде радуешься. А на самом деле я сегодня разговаривал с нашими российскими дистрибьюторами, и они все в один голос сообщают: впервые в декабре продажи были ниже, чем в ноябре. Хотя всегда было наоборот: декабрьские продажи в связи с праздниками обычно были на 30–40% выше. Или вот январь: оптовая торговля резко упала. Странно. Хотя если брать всю нашу торговлю, розницу и опт, обороты в январе вырастут где–то на 10%. Спасибо туристам из России, которые приезжают сюда и скупают нашу продукцию. Так что сами видите, трудно что–то прогнозировать в плане прибыли.

— О прошлом годе. Удалось ли выйти на планировавшиеся 5,5 млн. латов оборота после 4,45 млн. в кризисном 2009–м?

— Практически да. Где–то 5,3 млн. будет. Так что 2010–й — год для нас переломный. Во многих смыслах. Во–первых, мы не потерялись в кризисе…

— А были мысли, что можете не выжить?

— Понимаете, мы не живем в замкнутой среде, многое зависит от событий в мире. И не все зависит от вас. Никто не знал, как повернутся дела… Бывали ли моменты, когда думал о банкротстве? Честно говоря, нет, такой мысли я не допускал. И сейчас не допускаю.

Есть трудности, сложности. Мы же особая продукция. Не хлеб, не масло. Нас покупают, когда у людей остаются какие–то свободные деньги. Поэтому мы — барометр экономической ситуации. Но намеченный в прошлом году план фактически выполнен. В кризис мы не стали опускать цены ниже плинтуса, а начали выпускать продукцию во всех ценовых категориях. И это оказалось верным решением. Продолжили развивать сеть. И это было правильно. Мы и сейчас видим выход на перспективу в создании широкой сети франшизных магазинов. Это медленный и сложный процесс, но за ним перспектива.

От Иркутска до Калининграда

— В чем главные сложности?

— Мы сами не строим магазины за пределами Латвии, потому что в дальнейшем возникли бы проблемы с контролем: вы должны знать, как работают ваши продавцы, будут ли они воровать, правильное ли выбрано место. Все это невозможно сделать издалека. Поэтому франшиза — самое правильное решение: партнер берет на себя все технические вопросы и риски. И тут главное — доказать потенциальному партнеру, что этот бизнес прибыльный. Иначе никто не откроется.

К нас сейчас приезжает много людей, желающих открывать магазины Dzintars. Они иногда проводят тут по несколько суток: проверяют посещаемость, беседуют с продавцами, в том числе и без нашего присутствия, смотрят на цифры. Мы показываем разные магазины, в разных местах. И вместе сидим, считаем. Обманывать тут нет смысла — иначе потом они столкнутся с убытками и закроются! В итоге процесс постепенно идет. В России открывается много наших магазинов, появляются они и в Украине, Грузии… Но чтобы эта система работала по всему миру, нужно иметь как минимум 500 магазинов — тогда это будет отлаженный механизм.

А о сложностях… Ну вот смотрите: на "Новой волне" наш юрмальский магазин ломился от клиентов — россияне скупают безумно. Берут с собой домой все, потому что в Москве, говорят, или не найти, или цены другие. Да что там "волна" — у нас даже в январе в первой декаде такие продажи были, которых не было в декабре! И это именно российские туристы! И тем не менее открыть магазины в Москве проблематично. Все приезжают и спрашивают: ну почему не можете? А вот потому и не можем! Потому что это Москва! Есть желающие, но там неадекватная арендная плата. Это извращенный город! Поэтому там у нас если открываются магазины, то на периферии! Поймите, в Иркутске один метр аренды стоит 150 евро — в Иркутске! (Кричит). А у нас — 25 евро. А в Москве — все 250! Ну как в таких условиях работать, это же какой поиск правильного места должен быть! Это нужно, чтобы бизнесмен был с опытом. Вот тот же "Шарм" — они торговали разной косметикой, в том числе и нашей, а теперь хотят сделать именно наш магазин. У них есть опыт для этого. Получится — слава богу! Мы все условия им создадим. И другим, кто захочет.

— А сколько магазин должен приносить, чтобы это был интересный бизнес для партнера?

— Мы считали для России, в среднем выходит так: если оборот составляет 300 тысяч рублей — уже есть выход в плюс. Тут нам помогает широкий ассортимент в разных ценовых категориях — есть на чем зарабатывать. Когда у нас был только дешевый продукт, окупаемость такого типа магазина была невозможной. Из–за одной только статьи расходов — арендной платы. Она в России доходит до бешеных цифр: порой в 10 раз больше, чем в Латвии! Торговать дешевым продуктом с прибылью в такой ситуации было бы нереально.

— Кто–то из партнеров из–за убытков за это время уже закрылся?

— Один магазин был открыт неудачно — и закрылся. Остальные работают.

— Вы теперь есть в Красноярске, Саратове, Калининграде, Санкт–Петербурге…

— И скоро будет франшизный магазин в Москве. Наш давний партнер, ранее торговавший нашей продукцией вместе с другими брендами, захотел открыть монобрендовый магазин Dzintars. Посчитали и решили, что это выгодно. Или взять Киев: если наши партнеры открывают уже третий магазин за весьма короткий срок и мечтают расти дальше — это о чем–то говорит. В Красноярске дама открыла три магазина и страшно довольна — все они работают в плюс…

— Ранее ваша компания сообщала: чтобы франшиза давала предприятию серьезную долю оборота, нужно около 50 точек. Когда это может быть реально?

— Это перспектива ближайших двух лет. А в принципе мы себе ставим задачу иметь в России не менее ста точек. В остальных странах еще столько же. Тогда это будет стабильная жизнь и стабильный возврат денег. Конечно, нет ничего лучше, чем прямая связь "завод — своя сеть": нет промежуточных наценок, ты все контролируешь сам, можешь регулировать цену. Да и выгоднее, чем собственный магазин, не бывает ничего. Если так сравнивать, то по отдаче для завода один наш собственный магазин в Латвии — это как три с аналогичным оборотом, но франшизных. Но и последние выгодны для нас, если речь об экспортных рынках.

— На этот год планируете таким образом открыть 10–12 точек за рубежом. Что мешает расти быстрее?

— Мы только начали и тщательно подбираем партнеров. Это непросто. Много желающих, которые просто некомпетентны, не знают нашего дела. Поэтому, как говорил Маяковский, "из тонны руды — грамм радия".

А Stenders — молодец!

— Stenders пошел этим путем раньше вас, и сейчас у него около 200 точек. Хотя раньше вы их критиковали…

— Мы никогда их не критиковали!

— Говорили, что там больше маркетинга, чем реального продукта.

— Ну, это я и сейчас могу сказать. Они же не завод–производитель! Но в любом случае Stender — молодец! Они нашли очень хорошую нишу, организовали сбор продуктов, очень хорошо занимаются маркетингом и той же франшизой. Но! Наши пути — разные. Мы занимаемся франшизой собственной брендовой продукции, и в этом большая разница.

— Поменять вашу продукцию Dzintars на "свою" партнерам действительно сложнее, чем поменять типовые шарики для ванны.

— Конечно!

— С другой стороны, в тот же Китай Stenders выходит именно благодаря интересной типовой продукции для ванн с маркой "сделано в Европе", и не столь важно, под каким именем она продается. Вам в Китае с неизвестным там брендом Dzintars было бы сложнее — других аналогов много…

— Знаете, мы очень сильно преувеличиваем понятие бренда. На самом деле за последние 5–7 лет его значение в глазах потребителя резко упало. На рынке появилось так много фирм, что произошла полная потеря ориентиров. Конечно, есть известные марки вроде "Ланком" или "Ив Сен–Лоран", но кроме них появились тысячи фирм. Это как с парфюмом: стоит выпустить вечером интересный запах, и уже утром десятки фирм его повторят. Техника на грани фантастики: берете жидкость, просматриваете на спектограмме — и уже знаете всю рецептуру. В косметике это сложнее. Было дело, у меня воровали документацию по губной помаде — а сварить не смогли! Тут есть особенности, секреты технологии. А в парфюмерии — уже нет.

Или взять Body Shop: они ведь тоже фактически не производитель. Но они заявили технологию продажи! И Stenders сделал то же самое! Замечательно, у них получилось. Но мы — разные. Они продают определенную нишу, мы — с ног до головы.

— Думаете, в Китае партнеры по франшизе могут заинтересоваться вами так же, как это было со Stenders? Сейчас у них в Поднебесной около 40 магазинов…

— Они молодцы, что нашли китайского партнера, — без этого там жить просто нельзя. Найдется ли такой партнер у нас — мне трудно сказать. Пока я туда даже не смотрю, так как войти туда очень сложно: хоть Китай и состоит в ВТО, барьеры на ввоз там слишком высоки. Пока Китай выгоден только с точки зрения закупа. Сейчас наша цель на экспорт — традиционные для Dzintars рынки: Россия, Украина, Белоруссия… Кроме того, есть варианты с контрактным производством для других брендов, когда наше имя на упаковке даже не упоминается…

— Вы вроде в прошлом году от этой идеи отказались…

— Да, так как нам предлагали очень низкую цену. Хотя предложений таких много и появляются постоянно. В основном это европейские фирмы, которые хотят производить здесь же, в Евросоюзе. Тем более что у нас есть стандарты GMP (хорошая производственная практика. — С. П.). Но пока мы выжидаем: лучшие предложения позволяли работать с прибылью, которая была бы минимальна. Решили пока не загружать наши производственные мощности.

— Может, дело в том, что вы небольшой игрок, которому трудно обеспечить низкую себестоимость из–за отсутствия эффекта экономии на масштабе?

— Мы могли бы иметь экономию на масштабе, но тут появился бы другой риск: ты настраиваешь мощности на один продукт в больших обьемах, делаешь, по сути, монопродукт — скажем, только один шампунь огромными партиями, а потом заказчик перекрывает тебе этот кран. И все, ты рухнул. Я был на таких заводах в Европе: стоят бесконечные линии по производству одного продукта. Но стоит застопорить сбыт — и вы больше ничего не умеете делать!

— Боитесь, что если такой заказчик через год–два уйдет, завод встанет?

— Конечно! Это очень рискованно. Тем более далеко ходить за примерами не надо: наши швейники работали именно по такой модели. И как только один крупный заказчик ушел, он завалил все хозяйство. Нет, мы придерживаемся других концепций.

Почему Америка — мечта идиота

— Ровно год назад вы говорили, что интерес к продукции Dzintars есть у крупных американских торговых сетей, а у вас есть интерес к американскому рынку. Однако на прошлой неделе вы сообщили, что попасть на полки в США — это "была мечта идиота". Почему не сложилось?

— А я расскажу почему. Тамошние сети стараются не работать с производителем напрямую, а действовать через брокерскую систему. А мы в этом плане всегда были наивны и думали, раз есть интерес, то должно получиться. Да, интерес с их стороны был. Но они опрашивали всех. И далее все зависит от того, как организуются поставки. В европейском плане мы конкурентоспособны, но в Америке Китай дает свою продукцию на таких интересных условиях, что мы тягаться не можем. Фактически китайцы дают товар в долг. И значительно дешевле.

— Так ведь местные торговцы тоже берут товар у производителя в долг, а по предоплате работает меньшинство.

— Увы, мы такого обеспечить не можем. Нет у нас такого кредитования. Вся беда в системе. Этот вопрос настолько серьезен, что я все время о нем говорю: пока в Латвии не будет длинного кредитования, мы не сможем конкурировать. У нас масса предложений, чтобы мы давали товар с отсрочкой платежа на 120 дней, но мы не можем это себе позволить. И из–за этого не можем получить массу контрактов.

— В общем, Америка пока закрыта?

— Трудно сказать. С одной стороны, переговоры идут часто. С другой, можно иметь сто разговоров и один процент успеха. Тем более что у нас не так, как в Китае, где экспорт поддерживается правительством. У нас поддержка только на словах. Обещают экспортные гарантии, но когда столкнешься с этим в реальной жизни, понимаешь: все это все бред.

— Ну что–то же правительство для вас уже сделало?

— Ну что именно?

— Так ведь это ваша компания сообщала, что благодаря помощи Агентства инвестиций и развития удалось попасть на полки российской сети магазинов "Шарм".

— Это был курьез: там сеть из пяти магазинов. Поэтому о том, что делает агентство развития, лучше не вспоминать.

— А побольше партнеров они вам не могут помочь найти?

— Они никому ничего не находят, там была чистая случайность, и не потому, что сработала государственная функция.

На периферии — очень сложно

— Когда–то у вас было около 60 магазинов в Латвии, сейчас гораздо меньше.

— Сейчас — 47 магазинов. Да, часть нерентабельных пришлось закрыть. Особенно в этом плане сложно на периферии: нет там у людей покупательной способности. В Риге и закрывали, и открывали. Тут все всегда в движении, нет ничего вечного.

— О периферии — как опыт сотрудничества с отделениями Latvijas Pasts?

— Опыт положительный. Это лучше, чем открывать в провинции собственный магазин. На почту приходят люди, другого контакта у этих людей порой и нет. Так что это хорошо и для почты, и для нас. И я жалею, что этот путь сотрудничества когда–то был прерван не по нашей воле — это было решении руководства почты. Потом, буквально недавно, мы возобновили совместную работу.

— И о планах. Реально ли в 2011 году по размеру оборота вернуться к уровню 2007 года, когда продажи составили 8,4 млн. латов?

— Нет, это невозможно. Думаю, в этом году нам нужно взять барьер в 6 миллионов. Про прибыль пока не скажу — ничего не ясно. Но тут нужно учесть, что эти будущие 6 миллионов оборота и прежние 7 — совершенно разные вещи с точки зрения рентабельности. При прежних 7 миллионах мы не имели той отдачи, которую имеем сейчас с пяти. А если бы сегодня у нас был оборот в 10 млн., прибыль составляла бы 3 млн. А в 2006–м при аналогичном обороте заработали мы только миллион.

Мы очень много внесли технологических и организационных изменений, да и выход в новые ценовые сегменты дает свой эффект. Думаю, в идеале — когда реализуем все наши планы — у нас будут именно те обороты, которые были в 2006–м, но с прибылью в три раза больше.

— Это при 200 франшизных магазинах?

— Думаю, да. И при своей развитой сети. За пятилетку это вполне достижимо.

— И какие планы тогда у вас — продадите бизнес и уйдете на отдых?

— Продаваться планов нет. А насчет отдыха — посмотрим.

— Вместе с вами на предприятии работает сын. Надеетесь, он станет приемником?

— Это его выбор, я не могу ничего сказать. А мои надежды — всего лишь надежды.

— Вы с ним эти надежды не обсуждали?

— Как ни странно, нет. Конечно, мне бы хотелось, чтобы он работал. Но решение он примет сам.