Откровения латвийских топ–менеджеров, которые уехали работать в Россию 1

Угис Земтурис: мы это все уже проходили…
В Латвии Угис Земтурис до 2006 года был вице–президентом Hansabanka, ушел вместе с главой Ингридой Блумой практически на высшей точке развития экономики. Первое время не делал ничего и ждал интересных предложений. Не исключал даже возможности начать свой бизнес. В итоге перебрался работать в Россию. Сегодня его должность — директор по стратегии "Альфа–банка".


— Моя задача очень простая: смотреть в будущее и говорить, как банк должен выглядеть через пять лет, — говорит Земтурис. — И что нужно сделать, чтобы банк с нынешнего седьмого места в отрасли вышел на третье.

Почему на эту позицию взяли человека из Латвии и связано ли это с тем, что я работал в западном банке? Ну, все же не совсем в западном. Прибалтика — это, с одной стороны, Запад, а с другой — это общая история. И в 90–х, когда мы только начинали, мы с российскими коллегами стартовали почти с одинаковых позиций. И это одно из преимуществ латвийских банкиров. А второе — мои показатели: наверное, я в этой сфере все же чего–то добился. С нуля создать банк номер один по рознице, которым являлся Hansabanka в Латвии, а потом еще поработать в масштабах Балтии — это тоже чего–то стоит. И с учетом этого опыта я в России, как умная собака: все понимаю и молчу! (Смеется.)

В чем отличия в банкинге в Латвии и "Альфа–банке"? Первое и главное — это, наверное, масштабы. Работать в стране с населением 2 миллиона и 140 миллионов жителей, в стране с одним часовым поясом или с девятью часовыми поясами, когда Камчатка начинает работу, а Москва уже заканчивает, — это все дает ощущение разницы и делает мою работу более масштабной. И еще: вот вроде бы мы говорим об одной России, но это очень мультикультурная страна. Есть разница и по федеральным округам — Москва, Питер, Башкирия, Татарстан, Зауралье…

И еще: "Альфа–банк" считается самым продвинутым банком по уровню продуктов, технологий, я бы сказал, даже по менеджменту. Но если сравнить со временем, когда я работал в Hansabanka, "Альфа" отстает где–то на 7–10 лет: то, что они сегодня думают сделать или внедрить, мы в Латвии уже делали, и намного раньше. С одной стороны, для меня это облегчает задачу: я все это уже когда–то проходил. Есть ощущение дежавю. Но, с другой стороны, всегда есть какие–то особенности. Хотя в целом нельзя сказать, что российский банковский рынок как–то уж очень кардинально отличается от того, что я видел в Балтии. Те же самые клиенты, те же потребности. Да, тут есть очень большое влияние государства: первые два банка — Сбербанк и ВТБ — доминируют, и у того же "Сбера" почти половина рынка. С другой стороны, Медведев обещал, что будет довольно агрессивная приватизация. В общем, нюансы есть везде, но масштаб — главное отличие.

Вот в "Альфе" сейчас 17 тысяч сотрудников. Но объемы бизнеса чуть больше, чем во всей группе Hansabanka в конце 2006 года. А людей вдвое больше. То есть система не очень эффективная. Отчасти это связано с законодательством, есть требования Центробанка, но в целом есть огромный потенциал в плане эффективизации процессов. При этом рынок растущий, особенно розничный бизнес — он прибавляет по 20–30% ежегодно.

Культура работы тоже отличается и от латвийской, и в некоторых других российских банках. В "Альфе" она довольно демократичная и современная. Средний возраст менеджмента — 32–35 лет. Это тоже влияет на корпоративную культуру, на то, как принимаются решения. В чем отличия от Балтии: в России люди любят очень много говорить, рассуждать и писать разные диссертации по бизнес–направлениям. А когда нужно реально заниматься делом — больше ориентированы на процесс, а не на результат.

Еще важная составляющая корпоративной культуры в России — твой формальный статус в организации, твоя должность, кто ты в структуре. У тех же скандинавов в Балтии с этим было более демократично: не так важна твоя должность. Важнее, что ты реально сделал и делаешь. Ну, и еще непривычно было вначале, когда меня все называли по имени–отчеству — Угис Андрисович! (Смеется.) Но теперь уже все привыкли, и в "Альфе" мы друг друга зовем по именам, тут все же не я один из–за рубежа, есть еще экспаты. Хотя в других российских банках, где у меня был опыт, было иначе.

Могу ли назвать моменты, которые появились в стратегии "Альфы" именно благодаря мне? Таких довольно много на самом деле. Например, переход от продуктового фокуса на клиентский фокус. Мы можем смотреть на бизнес так, что просто продаем какие–то продукты. А другой подход, более продвинутый, когда ты смотришь на клиента и понимаешь его потребности, а уже после этого предлагаешь продукты. Просто планировать объем продаж по продуктам — это вчерашний день. Правильней думать о том, сколько клиентов привлечь в принципе, за счет чего, а потом уже о проникновении продуктов и клиентских сегментах. Это довольно концептуальное изменение в философии бизнеса, и она в "Альфе" поменялась с моим приходом.

Чувствую ли я себя в Москве экспатом (зарубежным работником, приехавшим работать в другую страну на долгий срок, но не планирующим там оставаться навсегда, то есть и не чужим, и не своим. — С.П.)? Да, пока чувствую. Я довольно часто летаю туда–сюда, набираю бонусные "мили" от airBaltic (Смеется.). По выходным стараюсь бывать в Риге, чтобы был какой–то баланс в жизни. Москва не самое лучшее место, где жить. Чтобы работать — да. Вариантов работы в Латвии или Балтии я для себя не вижу, по крайней мере, сегодня. Предложения тут смешные и неадекватные, в том числе по финансовой составляющей. Ну и масштаб рынка цепляет: если ты уже вышел играть в другую лигу, зачем возвращаться вниз. Может, когда буду ближе к пенсии и нечем будет заниматься — тогда вернусь. Никогда не говори “никогда”. Но на ближайшие 3–5 лет об этом не думаю. В Латвии проблема в том, что тут нет таких больших вызовов.

Расширяется ли сознание в ходе работы в России? Не могу сказать. Что оно у меня было такое уж ограниченное! (Смеется.) Опыт в Балтии был, и даже немного в Swedbank в Скандинавии, и даже в России чуть–чуть бывал… Но в целом… Да, наверное, в России ты выходишь за какие–то прежние рамки, и у тебя появляется какой–то более широкий взгляд на мир, на вещи. Ты понимаешь, что Латвия не центр мира, не самый большой и не самый лучший рынок. Так что я не жалею. Скорее я бы пожалел, если бы отказался от предложения. Вот моя коллега по Hansabanka Оксана Сивокобыльска (экс–член правления банка, отвечала за маркетинг. — С.П.) теперь тоже работает в одном банке, и когда она раздумывала, я ей сказал: “Если есть такая возможность — надо попробовать. А то потом будешь жалеть”. Мы с ней встречались месяц назад, она довольна. Это правда интересно, другой опыт.

Какой в российском банковском менеджменте уровень зарплат? Нормальный! (Смеется.) Скажем, главы департаментов в месяц получают где–то по 40 тысяч долларов — это обычный показатель. Правда, я департамент не возглавляю, у меня немного другая роль. Но в плане денег в России все в порядке.


Роберт Иделсон: в чём отличие российского менталитета
Иделсон работал в Parex bankа с 2003 года, был президентом Parex Asset Management. После перенятия банка государством в 2008 году не только сохранил место работы, но и продвинулся — стал выполнять обязанности руководителя управления частного капитала Citadele banka. В конце 2010 года возглавил российский M2M Private Bank, входящий в российско–британскую группу VMHY.

— Причина востребованности людей из Латвии в российском банковском секторе довольно очевидна: латвийский банкинг на самом деле довольно европейский, — говорит Иделсон. — У людей, которые в нем занимали высшие позиции, есть в том числе и европейский опыт. И в то же время есть понимание русского менталитета и языка. Эта комбинация многим интересна. Особенно тем, кто хочет привнести такую европейскую экспертизу в свою российскую организацию. Для таких случаев люди из Прибалтики — оптимальный выбор.

Кстати, я бы не сказал, что в работе в России я столкнулся с чем то непривычным или что меня что–то сильно удивило. Эта страна для меня была более–менее понятна. Но разница в том, что люди, работающие в России, гораздо менее международные, так как Россия сама по себе огромная и у большинства местных кадров особых выходов на международные рынки не было. Поэтому у российских специалистов более местечковый взгляд на многие вещи. И второе: особенности российского ведения бизнеса — он гораздо более динамичный, чем в Балтии или в Европе. Предприниматели тут гораздо более активные.

Могу ли назвать вещи, которые в банке считаю своей заслугой? Основное направление, в котором мы сейчас успешно развиваемся, — управление инвестиционными портфелями на западных рынках. Если раньше прайвит–банкинг в плане услуг доверительного управления был сфокусирован почти исключительно на Россию, то с моим приходом подход стал гораздо более диверсифицированным, разные стратегии предлагаются. Довольно много появилось денег, которые находятся в управлении именно международных инвестиционных портфелей. И это была одна из тех задач, которую мне нужно было решить. Акционеры хотели, чтобы банк постепенно становился более западным с точки зрения технологий прайвит–бенкинга. Абсолютно понятно, что в этом бизнесе есть опробованная швейцарская базовая модель, и акционеры хотели, чтобы их банк стал как можно ближе к этой модели.

Я бы не сказал, что в моем случае можно говорить об отставании российских банков от латвийских. Наверное, это актуально в ритейле, но прайвит–банкинг — другая история. Для нас модель и пример не Балтия, а Швейцария, где система в более–менее нынешнем виде работает порядка 50 лет. Естественно, есть свои нюансы, и российская специфика существует.

Произошло ли некое расширение сознания на новом месте? С одной стороны, тут огромная страна и большой рынок. Но и в моей работе в Parex и Citadele было довольно много международных клиентов, в том числе с Востока. Расширение сознания происходит в двух аспектах. Первое — объемы и потенциал. Второе — динамика развития бизнеса, скорость принятия решений. Кстати, последний аспект сильно отличает Россию от Латвии и Европы: тут не нужно месяцами согласовывать решения, все можно делать очень динамично и быстрее добиваться результатов.

Думать о возвращении в латвийский ритейл — это не интересно. Но специфика прайвит–банкинга иная: тут с одной стороны страны бывшего Союза, где у нас много клиентов, а с другой — Швейцария, где есть очень много денег этих клиентов. Латвия в этом плане на самом деле находится где–то посередине, причем не только в географическом смысле: здесь есть и люди, которые умеют работать с российской клиентурой, и свои традиции прайвит–банкинга. Поэтому нельзя сказать, что в этой сфере в Латвии скучно: Рига — хорошее место, чтобы отсюда вести такой бизнес. Именно поэтому наша группа собирается расширять свой бизнес в Латвии, и, надеемся, нам удастся купить Citadele. В итоге в нашем бизнесе может сложиться треугольник: Россия и СНГ — Латвия — Швейцария. И в этом плане к Латвии у меня очень хорошее отношение, это может быть одна из точек опоры.

На какой уровень зарплат здесь может претендовать латвийский банковский топ–менеджмент? Естественно, есть вилка, и довольно много зависит от того, насколько успешен конкретный менеджер. Причем люди на высших позициях получают меньшую часть в виде зарплаты, а большую — в виде разных бонусов по результатам. В целом я бы сказал, что на схожих позициях зарплаты между Россией и Латвией отличаются минимум в 2–3 раза, а иногда и намного сильней.

Были ли непривычные вещи в плане менталитета? Главная разница в динамизме, к примеру, в принятии быстрых решений уже по ходу реализации стратегии. Вообще одна из больших проблем латвийской экономики в том, что люди тут не хотят рисковать и не хотят объединяться, чтобы делать какие–то совместные истории. Посмотрим на россиян: у них вообще очень мало компаний, в которых только один акционер. В основном я вижу какие–то партнерства, где каждый человек что–то делает: кто–то управляет, кто–то расширяет рынки, и каждый что–то приносит в общий котел. В Латвии же очень характерна ситуация, когда каждый хочет что–то делать сам. И это очень сильно мешает развиваться.